大家晋升到一定级别后就会被要求带新人，怎样带新人才算是成功？绩效评价时是只看有还是没有带人，还是要看带人具体的效果？如果要看效果的话那如何衡量效果？这是我在 career coaching 的过程中时不时会遇到的问题，我觉得可以把我的框架写下来分享一下。
首先，带新人以及更广泛的 mentoring 和 coaching 肯定是可以根据结果来衡量做得好还是不好的，但刚刚开始上手这项工作时更应该看重的是效率而不是效果。这不是说完全不看结果，而是说在合理的难度上能及格地完成工作但不追求更好的效果。
这有点像程序员刚刚开始学习编程时写代码的目标：要能够通过编译，执行结果要符合预期，但不考虑执行性能，也不考虑代码是否优雅。首先要会写代码，接着要多写，写得越快就能在同样的时间里写得越多。练习多了以后，再考虑如何提升围绕着编程的其它指标。如果一开始写不出正确的代码，或者练习的数量不够，其它指标均无法优化。
在有机会带人之后，首先要保证别人确实能够从你这里得到帮助。简单地问一句「你觉得这对你有帮助吗？」就够了，绝大多数时候别人都会说「有帮助」。如果你发现对方迟疑一下才告诉你「有帮助」，你可以再追问一下「有哪些方面可以改进吗？」可能你分享了很多信息，但没有回答到点上；可能你提供了很多理论，但对方还是不知道接下来该做什么。多尝试直接或间接地获取反馈，做到对别人提供有效帮助并不难。
在确认别人能够获得帮助后，接着就需要提高效率。我们可以用一个数值来衡量效率：杠杆比例——如果你花 1 倍时间来帮助别人就能让别人省 n 倍时间的话，这个 n 是多少。效率最低时 n=1，这意味着对方需要获取帮助的事情你帮他做了，而且你做得还不比他快多少。（如果 n<1 你要认真考虑一下你是否应该带人。）带新人的话往往一开始就能做到 n=2 甚至 n=3，毕竟你比新人要更熟悉整个技术栈，就算你帮他把他的工作做了，你也应该比他亲自做要快不少。
我通常建议的目标是 n=8，也就是说如果一天工作 8 小时，那你花 1 个小时就能帮助别人省 1 天的时间。从 n=2 到 n=8 有一段距离，没有人可以瞬间做到 n=8，但要把这做为一个长远的目标，不停地想办法优化以提高 n 的数值。这时候有一种意识很重要：只帮对方必须要获得外界帮助的东西，他自己能够缓慢学习提高的东西不需要帮。
打一个比喻：想象一个倾斜的平面上有一个因为摩擦力而没有向低处滑动的物体。因为静摩擦比动摩擦要大很多，重力无法抵消静摩擦所以物体不会运动，但有可能重力比动摩擦要大，只要运动起来就可以加速。你需要做的就是提供一开始克服静摩擦的那个力。如果没有这个力，这个物体可以相对平面永久地静止，但一旦它运动起来了，无论初速度有多低都能逐渐加速。
这跟「授人以渔」是不冲突的。你教会一个人基本的捕鱼技巧之后你就可以让他自己通过训练来提高捕鱼的效率，他应该自己想要捕更多鱼，这样子他才能从饿肚子变成能吃饱，再到能够卖鱼赚钱。他开头的阶段体验可能不太好，自己捕的鱼自己都吃不饱，饿着肚子又要去捕鱼了。但你效率也很重要，你效率越高就可以越大规模地帮助其他还完全不会捕鱼的人，这些人因为完全不会捕鱼都快要饿死了。（前提是确实有很多人能从你的帮助获得价值，都等着从你那里获得帮助。）
为了实现这个目标，在帮助别人之后最好自己复盘一下，想想自己有哪里的效率做得不够高，如果再遇到类似情况的话怎样能够提高性价比。
效率上去之后，你就可以开始关注难题了。就好像你在能够熟练编程以后，你就会想要找难题来解决一样。难题之所以难，是因为你不能通过提供信息（包括知识、数据等）来解决问题，真正的障碍往往来自于你想要帮助的人的意识。可能在他价值观深处藏着一些他自己也不知道的东西，阻止了他达成他的目标。可能你能看出来他的目标在南面，但他的价值观会引导他向北走。
有时候你提供信息（一张地图）给他就行了，他能够从逻辑上分析出来：要么调整价值观，使得价值观能够允许自己往南走；要么放弃这个目标。有时候你会遇到很顽固的人，他觉得只要往北走足够远就能绕地球一圈抵达目标。你需要挖掘他此前怎样的人生经历塑造了他这样的价值观，然后才能确定你是否能做点什么。这些难题的共同点只存在于这个层面：你不可能用你的知识和逻辑去帮助他，你需要搞明白这个人是经历了什么才成为了今天这样子。
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