《Extreme Ownership》- Part 1

《Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs Lead and Win》是一本关于 leadership 的书，两位作者曾经是 Navy SEAL 的军官，离开海军后成立了一家做 leadership training 的咨询公司。推荐这本书的原因是，因为它章节的格式超级好：每一章讲一个道理，为了阐述这个道理先用一个 Navy SEAL 的故事来做解释，再用一个商业环境中的例子来说明这个道理应该被如何应用到实际中来。

Facebook 也是非常强调 ownership 的。尽管不是完全按照这本书的方式来执行，但对 ownership 的解释是十分相似的。作为一个英语非母语的人，我之前一直都觉得 ownership 是个很虚的词，虽然你可以把它翻译为中文但最终还是说不清楚什么叫做 ownership。这本书通过一个个的案例把 onwership 的定义固化下来，这是我觉得整本书最有价值的部分。

Extreme Ownership

这本书的第一章就叫做「Extremem Ownership」。作者作为 SEAL 指挥官在伊拉克 Ramadi 指挥城市作战，在收到增援请求信号后抵达现场。增援请求信号来自 SEAL 狙击手，说受到敌军包围，遭受敌军火力压制，请求重型火力增援。此时 M1A2 主战坦克已经抵达现场，瞄准了对着美军开火的建筑物准备开炮。作者感觉到有什么不对，于是就问现场的海军陆战队军官发生了什么事。对方说建筑物里有敌军，他们已经杀死了我方一名伊拉克政府军士兵，现在还在顽强抵抗当中，如果地面部队无法消灭他们，那就只能呼叫空袭了。

作者还是觉得事情有点不对路。这里已经非常接近 SEAL 狙击手请求增援的地点，战火是在狙击手小分队转移过程中触发的，狙击手小分队的最终位置无人知晓，但必然在这附近。此外，现场的伊拉克政府军和他们的美军顾问本不应该那么早出现。按照原定计划他们应该等 SEAL 解除冲突后才能进入该地区，那应该是几个小时之后的事情。作者叫海军陆战队指挥官先停火，然后带了另外一名 SEAL 前往火力抵抗的建筑物调查。其它人都认为他疯了。

作者绕到建筑物围墙外，发现大门半掩着，确认手上的 M4 准备就绪后用力踢开了大门，发现围墙背后的是 SEAL 小分队队长！队长解释说，他们看到了敌军进入了建筑物，成功射杀了一名敌军后遭受顽强抵抗。这时候一切都明膫了，伊拉克政府军士兵没有留守在限定区域内并闯入了 SEAL 狙击手小分队控制的建筑，清晨时分 SEAL 难以区分手持 AK–47 的男子到底是敌军还是友军于是选择了开火。之后 SEAL 受到火力压制无法确认对方身份，只好请求重型火力支援，为此赶来的主战坦克差点把自己消灭。

友军火力误伤发生后，上级的指挥官立即下令要求作者指挥的部队停止执行任务并展开调查。作者明白做这种调查报告往往意味着有人要承担过失责任，结果很可能是解职，也就是军事生涯的终结。

在调查过程中，作者发现在计划阶段和执行阶段的人为错误：作战计划被修改了但没有发出通知、通信计划存在歧义、伊拉克政府军改变计划但没有通知美军、没有报告友军地理位置……就算是在作者指挥的部队内，也存在人为错误：狙击手具体位置没有传达给其它单位、敌对鉴别没做足导致误杀伊拉克政府军士兵、首次开火后没有传达情况报告。

尽管存在大量的人为错误，但作者找不到一个人来追究责任，并且说明如果这一个人不犯错这一切都不会发生。最后作者意识到应该承担责任的是自己。问题在于自己没有跟狙击手小分队在一起，问题在于自己没有控制好伊拉克政府军可能造成的意外情况，无论如何，总之自己指挥的部队出问题了责任就在自己。如果要被解职，那也应该是自己。

最后作者面对上级和下级做了报告，承认是自己的过失，并且对因此而受伤的 SEAL 公开道歉。然后他详细描述了整个事件的过程，指出了其中所有出错的地方，以及如何调整来避免同样的错误再次发生。事件最终的处理结果是没有人被解职，上级变得更加信任他，下级变得更加尊敬他。

这个故事解释了什么叫做 extreme ownership。无论团队大小，总之成败的责任都在 leader 身上，没有任何其它人可以追究责任。出了问题 leader 就必须承认错误接受失败，然后为下一次的成功调整计划。如果下属做不到他们应该做的事情，作为 leader 应该先看看是不是自己的问题：没有解释清楚任务的战略意义、规划好战术、确保获得充足的训练和资源。如果下属表现不佳，作为 leader 有责任培养和训练下属。如果下属持续表现不佳，作为 leader 应该对团队和任务忠诚，把表现不佳的下属换掉。

No Bad Teams, Only Bad Leaders

SEAL 的 Hell Week 训练，按身高每 7 名学员分成一队。队伍之间进行比赛，比赛总是围绕着二战时蛙人使用的皮划艇进行，例如划船出海、把船弄翻在水里正过来、划向下一个浮标、划回岸边、带着船跑向堤岸、绕过路标最后头顶着船跑回堤岸。

每一队里面军衔最高的自动成为 leader，负责从教官那里接收命令和指挥另外 6 名队员。在作者负责的这一周，II 队表现最好而 VI 队表现最差。在场最有经验的教官宣布，把这两队的 leader 交换。在交换 leader 后，VI 队变成了领先而 II 队第二。

一个团队表现好不好完全就是 leader 的责任。一个好的 leader 把团队调教好之后，就算交给别人接手团队还是保持好的表现。一个好的 leader 就算接手了不好的团队，也能把它调教好。

Believe

作者收到上级通知，要求美军所有的作战任务都要带上伊拉克政府军，否则任务不会获得批准。作者一开始也想不明白为什么要让特种部队带上世界上最废柴的常规部队作战，这样大大增加了自己部队的作战风险。而且自己想不明白，就没办法说服自己的手下接受带上伊拉克政府军的任务。

最后作者自己想明白了，接着召开全员会议传达通知。手下都很抗拒，于是作者就解释说，「如果伊拉克政府军没有能力维护自己国家安全，那将由谁来维护他们国家的安全？」然后大家都明白了，因为答案就是美国军队。

作为 leader，必须是战略任务的 true believer，否则无法说服自己的手下。如果接受到一个战略任务是跟当前的战术任务冲突的，leader 必须想明白为什么为什么会制定这样的战略，或者直接去问上级。然后再向自己的下级解释清楚整个战略，而不仅仅是指挥他们执行当前任务。

Check the Ego

SEAL 对着装发型之类的要求比常规部队要宽松，但作者在带领 SEAL 和 506 步兵团（就是二战中 101 空降师 506 步兵团的那个 506 步兵团）合作时就要求自己的手下按照常规部队的要求来执行，以便获得 506 步兵团的尊重。

同一时期，有一个伊拉克政府军中的精锐军团因为听说此地区有重要作战任务于是也迁往此地。因为是伊拉克政府军中最好的军团，所以他们想要什么就有什么。他们拒绝跟 SEAL 和 506 步兵团合作，不愿意提供他们具体的任务计划，只愿意在有需要的时候透露。这使得其它人很难知道他们何时何地在何方，因而难以避免友军误伤，需要提供增援也很难。这个军团只停留了两个星期，就被上校要求调走了。

自我往往会驱使一个人取得成功，但如果自我变得阻碍组织和任务成功时，他的表现就会受到影响，随之而来的就是任务失败。最需要管住的往往是自己的自我。

看对的书 (Part 1 - Tribal Leadership)

很久很久之前（准确来说是两年前），我开始了一个系列叫做「看对的书」，然后只写了一篇 intro 就没有写下去。背后的原因包括，我确实越来越懒了，同时写书评也不容易——剧透太多了，大家觉得没必要去看原书；剧透太少了，大家觉得看不出书的吸引力在哪里。如何把握剧透多少，怎么剧透才能吸引大家取看原书，我还没有想好，不过我可以先尝试着写。

我今天想要推荐的书是《Tribal Leadership》，也就是《部落领导力》，不过这本书暂时没有中文版。尽管这是一本讲「领导力」的书，但里面说的并不是你要做什么事情才能拥有领导力。书中说得更多的是部落——只有在你理解到部落的 5 个阶段后，你才能够使用你的能力把你的部落往更高的阶段迁移。那到底什么是部落了？不知道是否还有人记得「为什么早期手机只能存储 150 个联系人」的问题，答案是 150 是 Dunbar's number（邓巴数），这个数是一个人能够维持的熟人数量。而一个部落，就是有 20 到 150 个熟人组成的组织。如果一个组织的人数超过 150 人，它会自动分裂为多个部落，从而形成一个由部落组成的部落。

在部落形成后，你就可以尝试去识别他们到底处于哪一个阶段。这本书的作者发现了一个有效识别部落所处阶段的方法，就是看部落成员说话的方式。例如说，如果你在医院的电梯里听到 3 个医生在交谈——第一个医生说「你看到我在《新英格兰医学杂志》上发表的文章了吗？」第二个医生用讽刺的语气说「看到了，印象深刻。然而在你忙于做研究的时候，我完成的手术比楼层内的任何一个人都要多。」大家笑了一笑，第三个医生接着说「当你忙于码字的时候，当你忙于切肉的时候，我教授的新人比本院的任何人都要多。」大家又笑了，互相拍拍肩膀走出电梯。这 3 个医生所说的话，背后的意思都是一致的——「我比你牛，而且我有数据支撑。」这时候，你就可以认定这是一个处于第 3 阶段的部落了。

部落的 5 个阶段对应的话语都很有特色，所以要鉴别一个部落处于哪个阶段并不难：

1. 「人生就是个悲剧」——第 1 阶段的人认为没有谁的生活是好过的。
2. 「我就是个悲剧」——第 2 阶段的人看得到别人生活美好的一面，只是觉得自己的生活很糟糕。
3. 「我很牛，但你不是」——第 3 阶段的人觉得自己的生活不错，因为自己很牛，但觉得自己身边的人都不如自己牛，也不愿意给予自己更多支持，因此自己没办法完成更大的目标。
4. 「我们很牛，但你们不是」——第 4 阶段的人觉得自己的部落很牛，而且竞争对手都不如自己。
5. 「世界很美好」——第 5 阶段的人只专注于做一些很崇高的事业，无视竞争对手的存在。

就美国而言，有一半的人处于第 3 阶段的部落，而且绝大多数都是专业化的知识工作者，例如医生、律师，当然也包括工程师。由于现代教育体系奖励很牛的小朋友，而不是奖励很会跟别人合作的小朋友，所以大多数专业人士到达第 3 阶段后就难以获得突破，除非他们能够获得顿悟。顿悟的来源通常有两种：要么是明白到自己想要追求的目标实在是太大，无论自己有多牛都不可能实现，所以必须放弃单干的幻想，学会通过支持别人来换取自己的目标得以实现；要么是觉得自己足够牛了，获取更多的个人成就已经变得没意思了，那还不如帮助别人实现他们的目标。只有在不看重个人成就高低的前提下，部落才可能进入第 4 阶段。

此外，美国还有四分之一的人处于第 2 阶段。他们往往有一个处于第 3 阶段的老板，这些老板为了保证自己能够获得最好的职业发展而只雇佣能力比自己低的第 2 或第 3 阶段下属。第 2 阶段的人往往就在这样的老板手下痛苦挣扎，看着老板的生活很好，同时感觉自己生活很悲催，因此发誓将来成为老板的话一定不能这样子。但是，等第 2 阶段的人成为老板并且过上好生活后，他们会进入第 3 阶段，成为他们过去痛恨的老板。这时候，他们就不想放弃晋升带来的冲劲了，希望能够更好地证明自己也是很牛的，同时迅速往上爬。

这背后的道理是，人的行为变更是不可能跨越阶段进行的。书中甚至把每一个阶段分成了 3 个子阶段——初期、中期、末期。你不能指望一个人在脱离第 2 阶段后能够立即拥有第 4 阶段的意识，放弃个人成长优势而去帮助他人。因此，如果你想要成为一个部落领袖的话，你需要能够鉴别部落所处的阶段，同时你自己要能穿梭于不同的阶段，去到部落所处的阶段然后把部落带到更高级的阶段。至于每一个子阶段的特征是什么，以及如何能够帮助部落迁移到更高的阶段，我在这里就不详细解释了，大家去看书中的内容吧。如果不愿意看书，到 Tribal Leader 官网上下载有声读物也可以，而且还是免费的，只不过需要注册一下。如果买书的话，我推荐买 Kindle 版，因为看起来方便，不用想方设法把一本进口书弄回国内。

我之所以选择推荐这本书，是因为我很认同里面所说的部落阶段划分。我经历过不少第 3 阶段的部落——名校、名企大多如此。我知道，自己再牛能做的事情也有限；但是，我不知道如何能够突破。这本书解释清楚了一个问题——个人要突破，必须先放下职业发展的得失。然后还要推动整个部落突破，这需要部落拥有核心价值观和高尚的目标，同时制定达成高尚目标的战略。我相信国内也会有很多优秀的工程师卡在第 3 阶段找不到突破口，所以我建议大家读读这本书看看有什么启发。