《How Will You Measure Your Life》是一本挺有趣的小书。作者是 Harvard Business School 的一名教授，书里面讲的是如何利用 MBA 科学管理企业的方法来管理你的人生，目标是获得更多的幸福感。书里面的每一条道理，都有一个 MBA case study 的故事在背后支撑，同时又结合个人生活的实际场景。
要讲科学管理人生，第一点是「科学」。作者举的例子是，人类曾经以为羽毛和飞行相关，结果多个世纪依赖无数人不断地尝试利用羽毛进行飞行，最终都飞不起来。直到空气动力学发展起来后，人们才明白到羽毛和飞行尽管存在相关性但并非因果关系，必须利用因果关系才能正确地预测结果或者是得到你想要的结果。如果无法通过重复实验来证明因果关系，无论收集多少数据来研究相关性结果都是不可靠的。
既然目标是幸福感，那就要讨论如何提升从工作中获得的幸福感。作者认为对工作的满意度和厌恶度是两个独立的维度。有些工作算不上满意但也不至于厌恶，有些工作让人又爱又恨。既然这两个维度是独立的，把厌恶度降低至零以后，相关的指标再优化也不能提升满意度。其中薪水就是这样的一个指标，低了会造成厌恶但高了并不能带来满意。因此只要薪水不造成厌恶就不应该再关注薪水，而应该关注那些能够提升满意度的指标——挑战、认可、责任和个人成长。
既然知道能提升工作上的幸福感，就要制定策略去逼近目标，这时候就要平衡有意策略和新兴策略上的投入了。有意策略是指根据当前已经获得的信息执行起来效率最高的策略，新兴策略是指已知执行效率不高但充分探索后执行效率可能更高的策略。具体的 case study 是这样子的：本田最初进入美国摩托车市场时想要跟哈雷对抗，尝试做同样重型的摩托车然后利用日本廉价劳动力打价格战，这是看起来十分合理的策略但是结果一直不理想。本田尽管也把日本的轻型摩托车运到美国，但没有打算卖，只是给员工提供便利而已。有一天一名本田洛杉矶员工把轻型摩托车拿到山上开泥路，他发现这样很好玩于是又叫了更多的员工陪他一起去，这很快就吸引到旁观者的购买欲望。尽管最初本田说这些摩托车是不卖的，最终本田通过轻型摩托车打开了美国的市场。
说到策略，就必须说策略执行的重要性。Andy Grove 曾经说过，「要理解一家公司的策略，不要看他们说他们会怎么做，而要看他们实际上怎么做」。很多成功人士会无意识地把资源分配给立即可以获得最大回报的事情上，即使这不符合他们长远的策略安排，这最终会限制他们的发展阻碍他们到达下一个目标。
除去工作以外，另一件和幸福感密切相关的事情是家人。在这本书里面，作者提到了很多教育小孩的有趣策略。例如说，93% 的公司通过放弃原定策略而最终获得成功，因为原定策略根本行不通。对待小孩发展的策略也一样，行不通的策略不意味着失败，只是学习过程而已。还有一件有趣的事情是，如果你分别问父母和子女，在子女成长过程中对他们影响最大的事情是什么，你会发现双方给出的答案完全不一样而且对对方答案提到的事情毫无记忆。这说明小孩学习的时机是不能预测和控制的，因此唯一能做的事情就是多花时间在小孩身上。
这一部分有一个 case study 阐述影响企业能与不能的 3 个要素：资源、流程、优先级，然后类比到小孩的成长身上。case study 提到的是 Dell，讲述 Dell 如何在优化资源的同时丧失了流程，因而丧失了能力。最初 Dell 把外围电路板外包给华硕，华硕把外围电路板做成熟后就跑来跟 Dell 说「不如把主板也交给我们做吧。主板不是你的核心竞争力，但是是我们的核心竞争力。我们做的话你们可以省 20% 成本。」Dell 分析师算了一下，发现这样可以把 Dell 生产主板的工厂从资产报表上干掉，净资产回报率能够得到提升，何乐而不为？华硕把主板做成熟了以后，又跑来说「不如把整机组装也交给我们吧」。如此反复若干次后，Dell 几乎把除了品牌以外的所有东西都外包给华硕了，最终华硕宣布做自己品牌的电脑，然后把从 Dell 外包学来的一切都用上了。
如果把同样的道理套用在人身上，如果你懂得如何编程，这知识就是资源。当你遇到问题时能够写个程序解决，这就是流程。如果你确实有执行力把程序写出来把问题解决掉，这才是优先级。我觉得这是很有启发性的划分方式。无论你有多少知识，在效率上都比不过拥有正确的流程。效率高的人都是因为拥有良好的习惯，而不是知识。当流程的效率优化达到顶峰时，唯一能做的就是选择做什么和不做什么，这时候就需要有正确的优先级。
最后，我当然不会把整本书里面的故事都拿出来说一遍，所以感兴趣的话你还是自己去买一本来看吧。